家族企业论文精品多篇

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[关键词]家族制；管理模式；趋势

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、着名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)在其管理学名着《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为 ……此处隐藏71526个字……规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。陈宏辉、王夏阳（2002）认为泛家族主义比家族主义本身更能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。台湾学者杨国枢（1993）在研究海外华人企业的组织行为与管理特点过程中，分析指出中国人的泛家族化历程主要表现在三个层次：第一，将家族的结构形态与运作原则，概化到家族以外的团体或组织；第二，将家族中的伦理关系或角色关系，概化到家族以外的团体或组织；第三，将家族生活中所学得的处事为人的概念、态度及行为，概化到家族以外的团体或组织。由此可见，家族主义和泛家族主义是中国社会组织的基本特征。由于受到家文化的影响，我国民营企业在任用经理人员时都倾向于从家族人员或具有泛家族关系的“自家人”中选择。

（二）经理人市场失灵

职业化管理模式需要有完善的职业经理人市场，即：存在大量以管理为职业的人员；有完善的职业经理人规范，且职业经理人有良好职业道德；有良好的经理人市场机制；有良好的职业经理声誉信息机制。但在我国，由于各种原因，还没有形成完善的经理人市场。李新春（2003）认为家族企业主和经理人双方的家族主义取向导致双方缺乏相互信任，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。同时，经理人的非职业性，或在自己创业与作为经理人之间转移的成本很低，导致经理人市场的不稳定性。张维迎（2001）认为，中国民营企业不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。储小平（2002）认为，一方面，中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理；另一方面，中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。可见，我国经理人市场是不完整的。由于企业主和经理人员的家族主义取向，一方面，我国许多职业经理人并不是以管理为终身职业，而是为自己创业积累资本和经验。同时，我国职业经理人也缺乏足够的职业精神和职业道德。另一方面，民营企业主并没有主动聘用职业经理的意愿和动力，即使聘用经理人员，也缺乏足够的相互信任，没有授予相应的权力，进而加剧了职业经理人员的非职业性。经理人市场的失灵导致民营企业在引入外部经理人员时往往从那些具有学缘、业缘和地缘等关系的“自家人”中选拔。

（三）社会信任不足

中国社会是一个低信任度的社会。雷丁（1993）指出华人之间的信任是有限的，是个人之间的信任，主要特点似乎是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。福山（1998）认为，华人文化对外人的极端不信任，通常阻碍了公司的制度化，华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解。在这种信任环境中，民营企业主对待家族或泛家族外的人员总是抱着怀疑态度。一项调查结果显示，民营企业主在忠诚、能力、双方关系及与其他员工的关系等方面对职业经理人缺乏足够的信心（贺小刚，李新春，2003）。正是因为民营企业主对职业经理人的不信任，因而在用人方面首先考虑的是家族成员或具有泛家族关系的“自家人”。

总之，由于受中国家文化、职业经理人市场失灵和社会信任不足等国情的共同影响我国民营企业主并没有选用外部职业经理人的强烈意愿和动机，在迫不得已的情况下，民营企业也大多是从“自家人”中选聘职业经理。

但是，中国家文化的泛家族主义特征以及与家文化相联系的信任泛化现象为泛家族化管理提供了现实的土壤。一些研究表明，中国人的信任有其自身的特点而且存在信任泛化现象。彭泗清（1999）认为中国人的“对外人不信任”有两种情形：一是起点上的不信任，二是永远的不信任。中国人大多是起点上的不信任，起点上的不信任可以通过交往互动中的关系运作达到了解，从而建立信任关系。李新春（2002）认为中国的社会信任缺乏，而私人信任较发达。而且，私人信任的市场是分割的，或说是一个内外有别的差序结构。储小平、李怀祖（2003）发现华人在合作互动的历史实践中不断地将与他们有着地缘、业缘、学缘、神缘等联系的外人予以“家人化”，变成“一家人不说两家话”，信任边界在不断扩展着。因此，在民营企业管理实践中，企业主往往通过泛家族化机制，将与有学缘、业缘和地缘等关系的“外人”逐步内化为“自家人”，并给予相应的信任，进而委以重任。这充分表明，泛家族化管理是适应中国国情的企业管理模式。

相对于家族化管理和职业化管理，泛家族化管理既保持了家族控制，同时又从家族成员外引入了职业经理人，因而具有家族化管理和职业化管理的优势。研究表明，泛家族化管理既具有家族化管理交易成本低、灵活、反应迅速和职业化管理融合社会人力资本（尤其是经理人力资本）的优点，又能克服家族化管理无法解决的管理能力和发展能力不足以及职业化管理对中国传统家文化、社会信用不足和职业经理人市场失灵等国情水土不服的问题，它是一种具有中国特色的有效的企业管理模式。李宝山、王连娟（2002）认为泛家族化管理有利于节约交易成本，有利于企业内信息交流，便于企业决策适应瞬息万变的市场环境。何轩、陈文婷、李新春（2008）实证研究表明，在中国现有情境下，通过泛家族化建立了一定的信任基础之后，再将股权向职业经理人进行合理配置，有利于提高组织的战略绩效。由此可见，泛家族化管理模式是适应中国国情具有中国特色的有效管理模式。

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7.储小平，李怀祖。信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003(6)

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